Vi människor har många gåvor och förmågor. Att planera långsiktigt, riktigt långsiktigt, är dock inte en av dem. Människans vilja att planera längre fram än ett år är starkt begränsad. Det är väl kanske inte så konstigt. Ett år är en lång tid.
Av ledare är det dock rimligt att kunna kräva en längre planeringshorisont än så. Våra ledare är förvisso blott människor av kött och blod och vi kan inte begära det omöjliga av dem. Samtidigt har vi rätten och kanske också skyldigheten att kräva att de ska förvänta sig de det oförväntade. Att det finns en beredskap. Att det finns reservplaner. Att förmågan finns där, att snabbt ställa om till en ny verklighet och att i den kunna navigera med knapphändig och opålitlig information. Kanske är det en essentiell och icke förhandlingsbar del av ledarskapet? Är det till och med kärnan i ledarskapet? Förmågan och kraften att reflektera kring och tänka det otänkbara. Modet att fatta beslut med risken att göra fel. Att utstå spott och spe av förnumstigt efterkloka.
Att leda innebär en rörelse. Oftast en rörelse framåt, annars blir det en fråga om att retirera, att dra sig tillbaka. Den bildmässiga sfären som vi kopplar till att leda blir inte sällan stridens eller kampens. En konfrontation av något slag. I överförd betydelse skulle vi kunna säga att motståndaren i kampen helt enkelt är verkligheten, det oförutsägbara och nyckfullt föränderliga.
Att leda innebär också att motsatsen till rörelse, stillaståendet, inte är ett alternativ. Ordet ledning, i den konkreta betydelsen, tar fasta på hur exempelvis elektricitet leds vidare eller hur vatten leds, eller avleds, i rör. Det handlar således om företeelser som inte kan stoppas utan som måste hanteras. Om så inte sker uppkommer icke önskvärda situationer för att inte säga olyckor och katastrofer. Det gäller vid såväl hantering av vattenmassor som människors oro. Passiviteten är aldrig ett alternativ.
Således är det rimligt att påstå att passivitet aldrig är ledarskap. Att hoppas på att något ”går över” kan i enstaka fall vara en lyckosam strategi. Men den bygger på att undvika förändring och utveckling. Den bygger på att det är bättre att inte kontrollera ett skeende. Risken att ledaren förpassas till att bli ledd av något okontrollerbart blir överhängande. En befolkning, en personalgrupp eller elever får då istället, i avsaknad av en trygg ledning, finna sammanhang och “svar” via andra källor och förebilder. Tyckare i sociala medier, domedagsprofeter och kändisar. Källor som alla har ett gemensamt. De har makt men inget ansvar. Ansvarsutkrävande är därmed inte möjligt.
För den relevante ledaren finns inte den möjligheten att välja bort kopplingen mellan ansvar, makt och ansvarsutkrävande. Det går inte att välja bort någon av dessa ingredienser för att den känns lite obekväm. För den relevante ledaren blir prioriteringen att ge sin befolkning, personal eller elever rimligt förutsägbara och tydliga spelregler. Även om förutsättningarna är mindre gynnsamma och allt annat än tydliga och lättolkade. Även om inte alla blir nöjda. Även om det kan bli fel.
En ledare och chef har betalt för att bli utsatt för kritik. För att bli struntpratad om. För att bli bespottad. En viktig funktion för att bibehålla det konstruktiva fokuset för det enskilda medborgaren och medarbetaren. Medmänniskor, klienter, patienter, elever eller kunder får inte vara föremålet för kritiken. Man sparkar uppåt. Mot makten. Därför att den har ansvaret.
Det är måhända inte alltid så angenämt. Det kan vara förståeligt att en ledare känner en viss leda för att leda. Det kan dock aldrig rättfärdiga brist på ledarskap.
Rektor Reflekterar 